Selvledelse

Den moderne ledelse, vi kender i dag, tog sin begyndelse for snart 150 år siden med Scientific Management, som blev udviklet bl.a. af Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Teorien introducerede en rationel systemtænkning, som var banebrydende på den tid. Han forestillede sig, at en organisation havde kendte og bestemmelige variabler og dermed kunne rationaliseres og effektiviseres.

Henry Fayol (1841-1925) bør også nævnes, da disse to teoretikere supplerede hinanden. Taylor så tingene fra medarbejderens perspektiv med mekanisering af de menneskelige arbejdsopgaver, og Fayol organiserede virksomheden fra ledelsestoppen og ned gennem organisationen med sine 14 grundprincipper.

Med Taylors systemnedbrydning og Fayols organisering blev kimen til moderne ledelse sået, og fra sidst i 1800-tallet og frem til i dag er ledelsesteorierne blevet yderligere udviklet.

Gennem 1970´erne, hvor oliekrisen ramte, skærpedes konkurrencen, og virksomhederne rettede fokus på analyse af omgivelserne både på kort og langt sigt. Der var behov for en strategisk planlægning, der skulle få virksomhederne igennem krisen. Dette viste sig dog ikke at være nok. Konkurrencen var stadig hård, og i 1980´erne begyndte virksomhederne derfor at tale om en decideret virksomhedskultur. Det indebar et nyt og supplerende fokus på virksomhedsværdier, holdninger og normer. Med det nye navn ’HR’, som kommer af det amerikanske HRM (Human Ressource Management), blev arbejdsopgaver op gennem 1990´erne udvidet til at omhandle virksomhedsstrategier, rekruttering, arbejdsmiljø og sociale foranstaltninger samt efteruddannelse. I dette årti udviklede vidensmedarbejderen sig i takt med indførelse af ny teknologi, og det gik op for virksomhederne, at medarbejderne var den vigtigste ressource.

Selvledelsesbegrebet opstod i samme periode i en tid præget af stabilitet og tryghed rundt om i virksomhederne. Ny teknologi og øget kompleksitet på arbejdsmarkedet steg støt, og behovet for en ny form for ledelse opstod. Den tidligere så enkle og autoritative ledelsesform afløstes med udviklingen af vidensmedarbejderen. Den uddelegering, som var tidligere lederes faste omdrejningspunkt i deres daglige arbejde, hentedes nu ind i selvledelsesbegrebet. En naturlig konsekvens af udbredelsen af selvledelse blev ofte en fladere struktur i virksomhederne. De selvledende medarbejdere overflødiggjorde behovet for daglig ledelse, hvor selvkørende eller selvstyrende teams ofte blev erstatningen for mellemlederen. Den nærmeste leder indtog en mere coachlignende rolle, som teamet eller medarbejderen kunne få råd og vejledning hos.

Den første litteratur om selvledelse kom i 2004 med bogen ”Selvledelse 1+1 er af og til mere end 2”, hvor Bertelsen beskriver et forløb med Middelfart Sparekasse, der indførte selvledelse som en ny form for organisering fra 1996 og frem. I dag betragtes eksemplet fra Sparekassen som en succeshistorie.

Vi ser altså, at selvledelse opstår i den periode, hvor teknologien på arbejdsmarkedet tager et kvantespring og således, alt efter virksomhedens art, giver medarbejderne mulighed for at udvikle deres færdigheder, så de i stigende grad fagligt overhaler deres nærmeste leder. En leder, der til gengæld hastigt må tilpasse sig de nye medarbejdere og udvikle nye metoder og færdigheder til at imødekomme det stigende behov for ledelse af selvledende medarbejdere, der forsøger lede efter sig selv.

Selvledelse i Danmark
Spørgsmålet er, om også danske virksomheder tog begrebet ”selvledelse” til sig. Det spørgsmål kan besvares med hjælp fra ’Det nationale kompetencecenter’, som var et udviklingsprojekt under Undervisningsministeriet. Resultatet af centrets arbejde var en rapport fra 2005, som angav selvledelse som en af de 12 kompetencer, der nationalt skulle øge vækst og velstand i vores samfund. Selvledelse blev altså regnet for at være det førende i virksomhederne indenfor medarbejderudvikling og den måde vidensmedarbejdere skal arbejde på, hvor de opdrages til at træffe selvstændige beslutninger og handle efter dem i deres daglige arbejde.
Rapporten indeholder en undersøgelse af, i hvor høj grad medarbejdere i Danmark føler sig selvledende. Den er som sagt fra 2005, altså i den periode, hvor man første gang begyndte at tale om selvledelse. Allerede dengang følte 52% af de adspurgte, at de praktiserede en høj grad af selvledelse og 41% i en middel grad.

Undersøgelsen viser også en forskel i forhold til den faglige baggrund hos medarbejderen. Medarbejdere med en lang videregående uddannelse har en høj grad af selvledelse og i øvrigt også den største ubalance mellem arbejdsliv og privatliv. I den anden ende af skalaen finder vi de korte uddannelser og de erhvervsfaglige uddannelser med mindst selvledelse, som samtidig har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv.

 

Definition på selvledelse
Det næste spørgsmål er, om alle opfatter begrebet ”selvledelse” på samme måde. Der findes flere forskellige bud på, hvordan selvledelse kan defineres. Der er dog enighed om, at selvledelse generelt kan defineres som en så omfattende uddelegering af ansvar og kompetencer, at den enkelte medarbejder bliver sin egen leder. Selvledelse kan også defineres som en kompetence, hvor der er vilje og evne til at træffe beslutninger om eget arbejde. Tanken med selvledelse er, at den enkelte medarbejder sættes fri og selv tager ejerskab for sit eget arbejds- og fagområde inden for værdierne.

Der er flere teoretikere, der har beskæftiget sig med selvledelse, og disse teorier kan bidrage til at komme dybere ned i definitionerne.

Ifølge Bertelsen agerer den selvledende medarbejder i en ydre og en indre verden. Den ydre verden er kendetegnet ved, at medarbejderen skal indgå i et samspil med kollegaer og handle efter de sociale normer og ikke mindst være tilpasset den pågældende arbejdskultur. Dette er medarbejderne vokset op med fra barnsben via den socialisering, der foregår i hjemmet og i daginstitutioner m.v. Den indre verden handler om det, der ligger medarbejderen nært. I selvledelsens indre verden ligger et ønske om, at den enkelte medarbejder skal søge ind og finde sit personlige potentiale. Dette lykkes kun med en vis portion selvindsigt. Medarbejderen kan altså med selvledelse stå over for en rejse ind i sig selv for at kortlægge sin egen tænkning, handling og følelsesliv med det overordnede formål at skulle lede sig selv gennem selvet”. Dette nævner Groth i sin ph.d.-afhandling, og det er herefter relevant at få afklaret, hvad der nærmere skal forstås ved begrebet ”selvet” i relation til et givent arbejde og ledelsen af arbejdet. Groth giver ikke umiddelbart et bud på dette, hvorfor der må bruges andre kilder til at komme dette nærmere.

Ifølge lægen og psykologen C. G. Jung deles selvet op i det bevidste og ubevidste med selvet som midtpunkt. Jungs typepsykologi (JTI) kunne bruges til det enkeltes menneskes forståelse af sig selv og sit forhold til omverdenen og er således et værktøj til at komme nærmere selvet. I typepsykologien, som også bruges i Meyer Briggs personlighedstest, opdelte Jung menneskets funktioner i fire: føle-, tænke-, intuition- og sansefunktionen. Disse er yderligere forankret i en introvert og ekstrovert funktion, forstået som hvor medarbejderen henter sin energi – hos sig selv i eget selskab eller sammen med andre mennesker eksempelvis på en arbejdsplads blandt kollegaer. Vi ser her, at ledelse af sit eget selv måske er en større mundfuld, end de fleste medarbejdere er bevidste om, for ikke at tale om ledelsen af de selvledende medarbejdere.

I forhold til selvledelse handler det også om vores uudnyttede potentiale. Det er de skjulte talenter, som Groth skriver om, når vi gennem selvledelse leder efter os selv inde i os selv.

Det skræmmer os, fordi vi skal ud, hvor vi ikke har været før. Det er de skjulte kompetencer, som vi skal have frem i lyset og det får vi kun ved ikke at være bange for at udfordre os selv. Vi skal bryde ud af den daglige komfortzone og søge indad.

Ifølge Bertelsen går rigtig mange mennesker rundt med en nagende fornemmelse i sjælen. Det er en fornemmelse for at kunne være blevet til noget mere, end man af forskellige årsager blev til. Muligheden opstod aldrig, eller man turde ikke tage springet, da den så endelig dukkede op. Måske har forventningerne ikke været høje nok lige fra barnsben og gennem institutionerne frem mod et givent uddannelsesvalg. Der kan være mange årsager til, hvorfor så mange medarbejdere føler, de kan bruges til noget mere eller burde lave noget helt andet. Men givet er det, at bevidstheden om dette er vigtig for, at selvledelse kan lykkes.

 

2.3.1.            Selvorganiseringskompetence

Groth har endvidere udviklet to modeller, som hver uddyber selvledelsesdefinitionen. Den ene model handler om selvledelse som en selvorganiseringskompetence, hvor medarbejdere og ledere tager opgaver, initiativer og beslutninger primært ud fra eget ansvarsområde og sekundært i forhold til det tværorganisatoriske. Her er der fokus på forretningen og den overordnede strategi i virksomheden. I denne form for selvledelse er der et tydeligt fokus på ledelsesdimensionen hos medarbejderen, hvor denne i yderste led selv får ansvar og kompetence til at være selvstændig inden for de overordnede rammer for strategi- og værdigrundlag. Evnen og viljen til planlægning og organisering fremhæves. Ledelsen af selvledelsen har her et mere overfladisk indhold, og denne form for selvledelse vil typisk være at finde i en mere topstyret virksomhed.

 

2.3.2.            Eksistentiel egenledelse

Den anden model benævnes som eksistentiel egenledelse, hvor selvledelsen går et skridt nærmere selvet. Her indebærer selvledelse, at medarbejderne forvalter deres tanker, forestillinger, handlinger og følelser på måder, der bidrager til at udvikle medarbejderen selv, med henblik på at skabe værdi for virksomheden.

Med eksistentiel egenledelse som definition arbejdes der også inden for de overordnede strategier og værdigrundlag. Det er faktorer, som den enkelte medarbejder typisk ikke har indflydelse på. Her støder vi på det, der synes som et problematisk forhold mellem ledelse og selvledelse, nemlig at den enkelte medarbejder ingenting har at skulle have sagt i forhold til de rammer, indenfor hvilke alle beslutninger og nytænkning skal foregå. Med værdier menes de værdier, som ledelsen beslutter, skal være gældende i virksomheden, og selve strategien i virksomheden, som skal efterleves og være synlig i alle beslutninger, der træffes. I selve ordet ”eksistentiel” ligger en henvisning til medarbejderens indre liv og det, som er betydningsfuldt for medarbejderen selv i dennes arbejdsliv.

 

Kilde:

Bertelsen, Birgit m.fl.                                Selvledelse, 1+1 er af og til mer´ end to  2002

Groth-Brodersen, Signe                           Selvledelse, Fra ledelse til selvet, Ph.d.   2012

Hallvard m.fl.                                             Typeforståelse, Jungs typepsykologi      2002